logo



Психологические методы подбора и оценки персонала HR-Лаборатория Human Technologies
Ваш провайдер оценки персонала
Москва
Обратная связь
test@ht.ru
+7 (495) 514-31-15
+7 (495) 669-67-19
Главная О компании Контакты Техподдержка HT-Line Наши представительства





Rambler's Top100

Яндекс цитирования

Яндекс.Метрика

"СТРАТЕГИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА - 2018" - НАШ ОБЗОР

Катерина Новикова, ht.ru, 6 апреля 2018г.



Катерина Новикова - руководитель направления Обучение

Абсолютно весеннее настроение царило на конференции «Стратегия обучения персонала – 2018», проведенного компанией «MK-Group» 23 марта 2018г. в отеле Marriott Novy Arbat.

HR-менеджеры из разных сегментов бизнеса собрались, чтобы обсудить стратегию и тактику построения системы обучения, поделиться реальными кейсами из бизнеса своих компаний.

"ЧТО ДЕНЬ ГРЯДУЩИЙ НАМ ГОТОВИТ..."

Специалисты HR-подразделений международных и российских компаний обсуждали: за каким видом обучения ближайшее будущее?

Clarins считает, что живое обучение ничего не заменит, но для сокращения бюджета вынуждены пользоваться цифровым.

РЖД поделились, что раньше 60% обучения в компании приходилось на дистанционное обучение. После измерения эффективности обучения - на дистанционное обучение отводится 10% программ, 60% - на смешанные, 30% – на видеопрограммы.

По опыту Газпрома курсы в системе дистанционного обучения у сотрудников весьма востребованы. Это связано с тем, что большое количество сотрудников работают вахтовым методом, а прохождение курсов - это вид досуга.

Unilever рекомендует для выбора подходящего метода обучения проводить анализ и прототипирование предпочтений по странам. Например, на фабрике в Бразилии предпочитают геймификацию.

Таким образом, разные сотрудники предпочитают разные методы доставки знаний. Главное, чтобы система обучения несла дух корпоративной культуры компании, была эффективной и целесообразной.

КАК ВОВЛЕЧЬ ПЕРСОНАЛ В ОБУЧЕНИЕ?

Два разных кейса были представлены сотрудниками компаний Яндекс и AstraZeneca. В их подходах ощущались именно их ценности, их индивидуальный почерк ведения бизнеса.

Яндекс: 7000 сотрудников, возраст 17 - 80 лет, абсолютно разные профессии (от разработчика до ботаника). Каждый яндексоид – лучший в своей области. Высокая скорость изменений в бизнесе и в компании.


В компании приветствуется ценность Свободы, поэтому там, где рамки не нужны, их и нет. Это касается и обучения. Сотрудники самостоятельно выбирают, регистрируются на интересующую программу и ходят на нее или нет. Непопулярные программы закрываются.

       

Фундаментом всего вышесказанного является среда для коммуникации - Сообщество.

Для создании среды коммуникации обучающихся был выбран мессенджер Телеграмм.

При выстраивании данного канала взаимодействия с обучающимися HR постарались учесть:
  • «Яндексовый» стиль коммуникации
  • Партнерскую позицию
  • Главная цель – общение и обмен опытом
Обучающимся «на берегу» объяснили ценность для обучения этого канала взаимодействия и договарились о правилах этикета в виртуальной среде:
  1. Не флудить :)
  2. Быть корректными и вежливыми ко всем собеседникам
В Телеграмме для поддержания адаптации новых навыков на практике используются 3 вида активности:
  1. Информация и объявления по курсу
  2. Интересный материал
  3. Обсуждение и дискуссия
Чтобы затеять обсуждение или дискуссию, ведущие используют следующие инструменты:
  • Вопросы по обучению, пройденным программам
  • Вопросы, кейсы и дополнения от участников
  • Опросы
Когда курс обучения заканчивается, то Сообщество продолжает общаться в Телеграмм при помощи следующих инструментов:
  • Круглые столы по интересам
  • Информация о трендах
  • Рекламные ролики
  • Общение в онлайн и оффлайн
В Яндексе принято открыто говорить о своих идеях и делиться мнением.

Любой сотрудник может свободно подойти с идеями к любому руководителю вплоть до генерального директора.

Есть еженедельные общие встречи компании – Хурал. Их ведут ТОП-менеджеры и эксперты компании. На них приглашены все сотрудники. Обсуждаются новости, запуски и сложности. К каждому Хуралу можно анонимно прислать вопросы. Сотрудникам отвечают на все вопросы, даже неудобные.

В компании AstraZeneca можем видеть другой подход построения системы обучения преемников с акцентом на бизнес-критические роли.


Данный подход возник в связи с изменением стратегии работы с кадровым резервом и переориентации от плана преемственности, который отталкивался от потенциала сотрудника к плану преемственности, который начинается с бизнес-необходимости.

   

   

ЛАБОРАТОРИИ РАЗВИТИЯ

СберТех. Кейс компании показывает, как проанализировав достижения компании, стоящие вызовы и удовлетворенность сотрудников, можно повысить свою эффективность на жестко конкурентном рынке труда. Решение задачи основано на фокусе развития лидеров, а не руководителей и запуске «вируса развития».

       

       

Avito
. Компания проанализировала ситуацию по поиску необходимого компании персонала и постаралась учесть 5 фактов рынка труда России:
  1. Наступившую демографическую яму
  2. Повышающийся спрос на IT-специалистов
  3. Высокий порог входа в профессию
  4. Устаревшие программы обучения
  5. Отток из России лучших продолжается
Стало понятно, что готовить необходимых IT-специалистов придется своими силами.

Что компания получает от ведения образовательных проектов?

Целых 10 выгод в ближайшей и удаленной перспективе:
  1. Компенсация кадрового голода
  2. Повышение имиджа компании
  3. Меньшие затраты на оплату труда
  4. Возможность снизить время простоев
  5. Повышение лояльности сотрудников
  6. Сокращение рисков подбора
  7. Новые идеи и «свежая кровь»
  8. Гибкость в численности
  9. Стажер – ходячая долгоиграющая реклама продуктов компании
  10. Развитие и удержание ключевых экспертов
Возрастной порог поиска высокопотенциальных будущих сотрудников сейчас достиг уже и школьной скамьи. Avito предлагает свою систематизацию методов работы с молодежью в зависимости от наличия человеческих и финансовых ресурсов.

   

       

Выстраивание Школы разработки основывается на следующем алгоритме действий:
  1. Поиск преподавателей среди сотрудников и их мотивация

    Основными движущими мотиваторами у преподавателей являются:
    • Личный PR
    • Систематизация знаний
    • Деньги
    • Создание собственной команды
    • Фан
  2. Обучение и создание комьюнити преподавателей

  3. Привлечение студентов

  4. Система отбора и селекции

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги прошедшего мероприятия, хочется отметить традиционную прекрасную организацию самой конференции и общую атмосферу дружественности и заинтересованности.

На конференции можно было видеть, что системы обучения сильно разнятся в зависимости от ценностей и направленности деятельности компании, финансирования обучения. Главное, что всех объединяет: выстраивание вокруг системы обучения целой экосистемы, которая как поддерживает развитие навыков, так и создает сообщества для комплексной реформации компаний.


 




busyЗагрузка опроса...
Комментарии к статьям